积极推行人事制度改革，促进医院快速发展
徐州市中心医院暨徐州市第四人民医院，是目前淮海经济区规模较大、设备齐全、技术力量雄厚的三级甲等医院。先后荣获全国卫生文化建设先进单位、全国卫生系统先进集体、江苏省十佳医院、江苏省基本现代化医院等荣誉称号。
医院现拥有固定资产4亿元，实际开放床位1200张，占地面积80亩，建筑面积9万多平方米。现代化门急诊外科大楼19层，建筑面积5万平方米。医院现有职工1300多人，其中高级职称210多人，中级职称440多人，博士、硕士研究生80多人。现设有26个病区，31个临床科室，9个医技科室，2个研究所，3个硕士生培养点。医院还设有：徐州市医疗急救中心、徐州市交通事故急救中心、徐州市肿瘤放疗中心、康复理疗中心、眼科中心、健康体检中心、PET-CT诊断中心。拥有荷兰菲利普PET-CT、瑞典医科达直线加速器、荷兰菲利普1.5T磁共振、美国PK螺旋CT、荷兰菲利普心血管数字造影机等万元以上医疗设备620多台件。拥有一流的病房设施和按国家级标准装备ICU、CCU、NICU病房，具有较强的院内院前综合急救能力。ICU、普外科、泌尿外科、妇产科、神经外科、康复科、口腔科被确定为徐州市临床重点专科，心血管内科、核医学科、骨科、影像科、肿瘤专业被确定为徐州市重点学科，其中心血管内科、核医学科被确定为江苏省临床重点专科。
根据中组部、人事部、卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革实施意见》和省、市有关文件精神，结合医院实际，我院于2001年9月实施了干部人事与分配制度改革，引入竞争机制，实行岗位管理，推行多劳多得，优劳优得的内部分配办法，建立起职责明晰，责权利统一，职务能上能下，待遇能高能低，有利于优秀人才脱颖而出，充满生机和活力的管理运行机制，初步取得了较好的效果。
一.更新观念、提高认识是深化人事与分配制度改革的重要前提
医院在计划经济体制下所形成的人事分配制度模式，已严重落后于社会改革的进程，其主要表现为：一是政事不分，事企不分，医院已经显现出“行政化”和“机关化”倾向，又在常办的各类企业实体中身背包袱，偏离了自身的发展规律。二是缺乏有生机和活力的用人机制。几十年不变的计划用人机制，造成医院人员优不胜，劣不汰，人溶于事，效率低下，人力资源严重浪费，人才“进不来”“留不住”，同时入口不严、出口不畅，专业技术人才队伍青黄不接，断层拉大，直接影响了医院的发展。三是分配结构和分配方式单一，缺乏有效的激励机制。利益分配上，干好干坏一个样，贡献大小无差别，广大职工的积极性未能最大限度的调动好、保护好、利用好。四是医院办社会不堪重负，庞杂的后勤保障系统导致运行成本高、效率低、质量差，成为医院发展的障碍和医患矛盾加剧的一个重要因素。五是改革不配套，成果难巩固。前几年医院偏重于小改小闹或单项改革，政策不配套，以致改革进行到一定层次就难以深入下去，往往是“按下葫芦起来瓢”，改革成果难以巩固下去。面对以上这些问题和矛盾，不同人群表现出不同心态：有漠然不视之人，仍认为全民卫生事业单位国家办，干部坐的是“铁交椅”职工捧的是“铁饭碗”，缺乏市场意识、竞争意识、危机意识、创业意识；也有“怕”字当头的，干部怕改革影响稳定，造成矛盾激化，部分职工怕改革影响用人待遇和丢掉“铁饭碗”；还有人“等、看、拖”等，等上面明确意见，看左邻右舍情况，拖不过去了再说。这些消极想法和错误观念不破除，改革势必成为一句空话。为此，我们把转变观念作为改革的“启动之钥”。一是坐下来学，坐下来议。学习中央、国务院《关于加快卫生事业改革与发展的意见》等文件，使大家认识到要使事业发展必须深化改革。在此基础上，层层召开干部、职工动员会，进行宣传发动，切实把改革的意见、内容、方式、方法，讲清、讲透，统一思想认识。二是走出去看，走出去学。为了开阔视野，博采众长，我们十分重视学习外地改革成功经验。2001年上半年先后去了浙江、广东、北京等二十余家医院参观学习。通过考察学习，我们不仅学到了外地改革的好经验，更看到了改革的美好前景，增加了大家进行改革的压力和动力。由于宣传工作到位，全院职工普遍树立了“五不”观念，即不改革没出路，不学习没本事，不明责没压力，不努力没饭吃，不进取没退路。从而为全面推进医院人事与分配制度改革奠定了良好的思想基础。
在认真研究上级政策、分析医院实际情况后，医院党委认为“要建立健全有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的医院运行机制，要真正体现以病人为中心、以质量为核心、以医生为轴心、以服务献爱心、以廉价得人心的服务宗旨。”院党委在全院职工大会上提出了这一思路，得到医院全体职工的共鸣。在反反复复的斟酌酝酿、征求意见之中，改革的思路渐渐明确：“以质量为核心、以医生为轴心、以效益为重心、以绩效分配为杠杆”。2001年10月，“三大改革”即：管理体制的改革、运行机制的改革和人事分配制度的改革全面启动。
——构建精简高效、责权利统一的医院管理体制。按照科学设岗、岗责明确、公开竞聘、择优聘用、双向选择、优化组合的原则，全体职工原身份、职务、职称进入个人档案，变身份管理为岗位管理，全员实行聘用合同制。管理干部竞聘上岗。专业技术人员评聘分离。
——构建职责明晰、充满生机与活力的医院运行机制。一方面坚持院科两级管理体制，科主任全面负责科室的行政、医疗管理和科研教学、科室发展等工作，确保科室医疗质量和行政安全。主诊医生在职权范围内的工作向科主任负责，科主任的工作向院长负责。另一方面，实行主诊医生负责制，主诊医生对本组的人员拥有选择权和奖惩权，组内副主诊医生、住院医生的工作向主诊医生负责。主诊医生对病人实行24小时负责制，其医疗组对病人实行门诊、住院、出院一条龙全过程服务。全院床位实行资源共享，病区打破了科室界限，医疗组和各级医生不再拥有固定床位，只拥有收治的病人。
——构建多劳多得、优劳优得的多元化分配激励机制。按照多劳多得 优劳优得的基本分配原则，体现高技术、高责任、高风险岗位的劳动价值，向医生倾斜，向医疗一线倾斜。坚持以质量指标为基础，以效率（效益）指标为前提，以经济指标为杠杆，以行为指标为标志，根据工作岗位、工作性质、工作任务以及实际需要等，实行绩效分配、岗位分配、项目分配和年薪制等相结合的、灵活多样的分配机制，鼓励竞争，效率优先，拉开档次，兼顾公平。
“一石激起千重浪！”改革初期，一些不思进取、工作平庸、对病人态度不好的医务人员不但奖励拿不到，有时连正常的工资都拿不到。还有几个在竞争中被“淘汰出局”。与此同时，那些踏实工作、兢兢业业、真正赢得病人好评的医务人员和科室，则能拿到多于他们几倍的奖金，而且在职称评定、晋级等方面享受到优厚的待遇。
“三项改革”真正体现了干部能上能下、人员能进能出、待遇能高能低，增强了干部职工的紧迫感，也增强了大家的进取心和责任心，激活了全院干部职工的积极性和创造性。通过改革，全院的工作效率大大提高了，医务人员的服务态度好了，前来就诊的病人增多了，而病人的整体医疗费用则降低了。改革使徐州市中心医院取得了社会效益和经济效益的双丰收。
二.竞争上岗，建立新型干部管理机制
干部人事制度改革是医院整个人事改革的重点，其核心是引入竞争机制，实行竞聘上岗，破除职务上存在的干部终身制。我院干部人事制度改革是从临床一线开始的，按照公平、公开、公正、择优原则和自愿申请、资格审核、个人演讲、现场答辩、群众测评、竞聘委员会无记名投票的程序，实施了临床医技科室科主任和护士长的岗位竞聘，竞聘结果报院党委审批后，由院长颁发聘书，予以聘任。全院59名同志参加41个临床医技科主任岗位竞聘，65名同志参与了29个护士长岗位竞聘。改革后，业务科室行政科主任岗位职数由原来的51个减少到41个，护士长岗位职数由34个减少到29个，多数科室只设一名科主任，每一护理单元也只有一名护士长，责任明确，精干高效。竞聘中，10名原任科主任卸去行政职务，7名原任护士长落选、转岗。尤其临床一线科室，一批思想解放、年富力强、有学识、有能力的年轻专家走上学科带头人的岗位。竞聘上岗的41名科主任，平均年龄43岁，均为本科以上学历，其中5人有硕士学位，1人有博士学位。29名护士长平均年龄39岁，均有大专以上学历或护理中级专业技术职称，形成了一支年轻化、专业化、知识化的一线管理干部队伍。
按照双向选择原则，由科室负责人与工作人员根据岗位职数和条件，自由组合。富余人员转岗分流，妥善安置。机关改革后，职能科室由原来的23个减少为14个，科室人员减少了19%。
竞聘上岗的科室负责人，由院长聘任，在其职权范围内的工作向院长负责。同时，医院按照院科两级负责制原则，赋予科室负责人用人选择权、考核权、奖惩权、分配权等职权，充分发挥科室负责人的能动性、自主权和积极性，体现责、权、利统一。
竞争的引入建立了医院新型的干部管理机制。竞争形成了压力，产生了动力，造就了人才，强化了职责，提高了积极性。通过竞聘上岗的科主任、护士长深知岗位来之不易，不爱岗就下岗，不敬业就失业，以饱满的热情投入到岗位工作中去，兢兢业业，恪尽职守，推动了医院各项工作的健康发展。
三.实行三级岗位制，建立职称评聘分离制度，变身份管理为岗位管理
建立职称评聘分离制度，打破干部、工人的身份界限，推行岗位管理，是医院人事制度改革的难点。我院以临床医生为主体，推行全员三级岗位制，变身份管理为岗位管理，建立起有责任、有竞争、有激励、有约束的运行机制，调动了全院职工的主动性和积极性。
1.实行主诊医生负责制，建立职称评聘分离制度
专业技术职称是专业技术人员的专业技术水平和业务能力的标识，但在现实工作中，拥有同一专业技术职称的不同人，往往水平和能力差距很大，甚至个别人名不副其实。因此，国家始终要求专业技术职称评聘分离，可在实际工作中，由于没有统一的、恰当的方法，评聘分离往往很难操作，硬性而为，必然造成很大矛盾。但随着医疗市场的不断完善和竞争的日趋激烈，技术职称的评聘分离却又势在必行。我院在人事制度分配与改革中，实行主诊医生负责制，推行三级岗位管理，初步实现了职称评聘分离，效果良好。
根据医院实际情况，把临床医生分为主诊医生、副主诊医生和住院医生共三个岗位，与技术职称的主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师在名称上首先分离，主诊医生为最高岗级。以主诊医生为组长，在本专业医生中选聘副主诊医生和住院医生组成医疗组。组建工作实行双向选择、优化聘用。主诊医生作为组长全权负责本医疗组的医疗工作，对本医疗组人员拥有选择权和奖惩权，组内副主诊医生、住院医生的工作向主诊医生负责，主诊医生职权范围内的工作向科主任负责。
主诊医生是具备副主任医师技术职称或具有硕士以上学位的高年资主治医师方可担任，其岗位职数根据科室大小、床位多少、人员状况并考虑专业发展需要等情况酌情设定。我院119名临床医生参与了78个主诊医生岗位的竞聘，最终组成了75个医疗组，有3名主诊医生因在双向选择中无下级医生未能组成医疗组，其中1人提前退休，另2人放弃主诊医生资格，降聘到副主诊医生岗位工作。有1名住院医生在双向选择中因无人选择而转岗、分流。
为适应主诊医生负责制的运行体制，医院实施了“病房拆墙”措施，医疗组和各级医生不再拥有固定床位，只拥有收治的病人，打破医院长期来所形成的床位就是医生“自留地”的习惯做法，实行医生跟着病人走，达到床位的统一管理和医疗资源的合理配置、使用。同时，进一步推行病人选医疗组，成立病人入院接待处，让病人入院时可以进行第一次医疗组选择，入院后还可以进行第二次选择，充分尊重病人的选择权，增强医生的责任心和竞争意识。
2.依照临床医生岗位设置模式，医院在护理、医技人员中均实行了三级岗位制。临床护理人员在护理单元护士长之外，分为主管护士、副主管护士和护士三个岗位，主管护士为最高岗级，竞争上岗，并以主管护士为组长成立护理组，组内副主管护士、护士按照岗位条件标准，双向选择，自由组合，其工作向主管护士负责，主管护士对组内人员拥有选择权和奖惩权，其职权范围内的工作向护士长负责。医技科室人员根据各岗位工作任务、责任风险、技术含量的不同合理设置三级岗位职数，并以三级岗为组长，组成技术组，组内二级、一级岗位人员实行双向选择，自由组合，其工作向组长负责，技术组长职权范围的工作向科主任负责。
3.废除干部工人界线，变身份管理为岗位管理
医院管理机关是医院管理的中枢，在管理机关的工作人员不仅要有管理能力，协调能力，还要有一定的专业知识和服务意识。但长期形成的机关管理人员中成分复杂，既有干部身份的，也有工人身份的，既有卫技职称人员，也有无职称人员，给人员使用带来诸多不利，尤其干部身份和工人身份的界限，限制了一些人的发展，不利于人才的成长。我院在人事与分配制度改革中，彻底打破干部、工人界限，参照卫技人员岗位设置办法，推行三级岗位制，变身份管理为岗位管理。无论是科室负责人还是科室工作人员，废除是否干部身份的限制，只考虑个人的学识、学历、能力等因素，公开条件和职数，竞争上岗，其工作待遇，按岗定薪，不再考虑个人的资历、职称、身份等。
改革后，通过竞争上岗，我院有3名工人身份的人员走上了中层干部领导岗位，另有10余名人员走上科室干部或所谓的“干部”岗位，使机关人员真正“动”起来，“活”起来，促进机关工作的高效运转。
为规范各类岗位人员的行为，体现责权利的统一，医院制订了各级岗位人员职责，员工守则，考核细则，奖惩条例。尤其对临床主诊医生、科主任等关键岗位职权和工作关系，病人收治范围等关键问题，抢救、会诊等关键环节等进行了明确细致地规范，确保三级岗位制的正常、健康运行。
以主诊医生为主导的专业技术人员的三级岗位制的实行，解决了长期来难以解决的职称评聘分开问题。尤其主诊医生，其职称与能力得到认可，责权和报酬统一，具有了荣誉感，也增大了压力感，更增强了责任感和竞争意识，工作积极性得到了充分发挥，过去存在个别人身上的脱岗、串岗、推诿病人，对病人冷、顶、硬、推等不良现象明显减少，为病人提供高质量、高水平的医疗服务，想方设法满足病人的需求已成为员工的自觉行动。
四.推行多劳多得、优劳优得的内部分配办法，建立具有激励作用的分配机制
千改革，万改革，离不开分配制度改革；千机制，万机制，离不开利益机制。分配制度改革是人事改革的经济基础和物质支持。我们在建立一个有利于优秀人才脱颖而出的用人机制的同时，十分注重建立一个与之相适应的，管理要素、技术要素、责任要素参与其中，具有较大激励作用的分配机制。一流的人才，创造一流的业绩，理应获得一流的报酬。
在国家工资政策的指导下，按照多劳多得、优劳优得的基本分配原则，并体现医疗工作作为医院中心工作的高技术、高责任、高风险的劳动价值，向医生倾斜，向医疗一线倾斜，制订医院内部分配办法。我院全体员工现行工资标准全部进入个人档案，档案工资仅作为个人调离医院时工资介绍和核算退休金依据。
我院内部分配办法，以质量指标为基础，以效率（效益）指标为前提，以经济指标为杠杆，以行为指标为标志，根据工作岗位、工作性质、工作任务以及实际需要等，实行了绩效分配、岗位分配、项目分配和年薪制等相结合的、灵活多样的分配机制，鼓励竞争，效率优先，拉开档次，兼顾公平。
（一）临床医护人员是分配倾斜的第一对象，主要实行绩效分配。以医疗组或护理单元为基本核算单位，实行床日数量定额计算，质量、效率、效益和行为指标考核相结合的办法，核定绩效工资。即根据各项指标测算结果和实际需要，确定每床日绩效工资提取基数（医护有差距）。以此基数乘以医疗组（或护理单元）实际月占用床日总数，即为医疗组（或护理单元）应发月绩效工资总额。再根据质量、效率（效益）、行为等指标考核结果的优劣状况，对照考核奖惩标准，在应发月绩效工资总额上加减，形成医疗组（或护理单元）实发月绩效工资额。
考核指标包括平均住院日、术前占床日、药品比例、床日费用、出院病人人均费用、人均结余等，考核结果由院奖惩委员会研究实施奖惩。如药品比例，若外科平均为45%，内科平均为55%，全院平均为50%，各医疗组超过对应标准，应视为指标缺陷或违规，予以处罚。另外，医院还对三类、四类手术、危重病人抢救、重症护理等予以鼓励性绩效分配政策，体现高风险技术的应有价值。在医疗组内部，主诊医生、副主诊医生、住院医生的分配比例原则上为6：4：3，主诊医生对组内人员拥有二次分配的权利。
（二）医技科室相当于临床是服务和被服务的关系，是医院分配倾斜的第二对象。采取全成本核算下的结余提成，结合质量、效率、安全、行为等指标考核的办法进行分配，并充分考虑医技科室不同岗位，在技术含量等方面的差异，向高技术含量岗位倾斜。
（三）机关职能科室为非量化岗位，按照岗位责任大小、技术含量高低及工作强度等要素，定岗定档定指标考核分配，体现机关工作的管理职能、服务职能。
（四）医院还实行了项目分配和年薪制。
项目分配是针对重大技术项目开展、“三新”业务项目开展和科研成果的鼓励性分配政策。按照项目的技术含量、风险程度、社会影响等因素和效果予以一次性分配或一定时间段内的专项提成。
年薪制是对特殊人才的分配政策。如我院拟将引进的留日归国博士将给予年薪制。
医院分配制度的改革，巩固和深化了医院人事制度改革，搞活了内部分配，起到应有的激励作用。目前，我院医生、护理、医技、机关人员总体分配水平处在1：0.65：0.6：0.45，分配重点突出，岗位待遇拉大，尤其在临床医生中，综合考核后绩效工资高低差距近10倍，一批技术水平高，工作质量好，服务水平优的主诊医生和医疗组，成为医院工作的骨干力量，也从分配制度改革中获得了相应的、较高的工作报酬。
五.主要成效
1.全院员工的工作积极性提高，责任心增强。通过改革，全体员工深深感到自己岗位的来之不易，“不爱岗者就待岗，不敬业者就待业”已成为员工警示自己的信条，人人恪尽职守、兢兢业业、认真负责。尤其是被推到轴心位置上的医生，开始感到了压力，责任心进一步加强，只要病人需要，随喊随到，甚至在休息天、节假日主动到病人床头转一转，看一看，问一问，花在病人身上的时间大大增加。
2.服务质量明显改善，社会信誉不断提高。通过改革，全院员工人人牢记病人的需求就是我们工作努力的方向，各科室坚持为病人办实事，想方设法改进服务模式，优化服务流程，增加服务内容，完善服务体系，提高服务质量，满足病人需要，较好地解决了医院存在的“繁、难、差”问题，社会信誉不断提高。
3.医疗质量和效率明显提高。改革前后相比，门诊工作量增加58.2%，出院病人增加30.3%，平均住院日达到14.4天，减少39.1%，危重病人抢救成功率提高2.3%，术前占床日达到2.75天，减少14.1%，病人的综合度达到91.5%。
4.实现了以低廉的价格为病人提供优质的服务。人事与分配制度改革的实施，进一步规范了医疗服务行为，降低了医疗服务成本，控制了医疗服务价格，提高了医疗服务质量。与改革前相比，我院的人均门诊费用下降5%，人均出院病人费用减少412元，病人在我院就诊既能得到“三公开、四合理”的服务，又不加重经济负担，真正为病人提供了优质、低廉、便捷的服务。
5.人才引进容易了，医院的发展吸引了大批的高级医学人才。近几年，引进博士后2人，博士3人，硕士30余人，今年毕业的学生，来我院应聘的博士16人，硕士125人。
6.全院职工工作效率提高了，收入也提高了。职工有了强烈的荣誉感，工作积极性高涨。
六.几点体会
1.领导班子团结一致，形成共识。人事与分配制度改革是牵动医院全局的大事、难事，能否顺利推进，成功与否，首先取决于领导班子。我院干部人事制度改革能取得成功，得益于有一个团结、开拓、务实，有共识、有合力的医院领导班子，对医院人事与分配制度改革，认识统一，方向明确，领导有方，措施得力。同时，坚持党管干部原则，对在改革过程中出现的未能预料的矛盾和问题，院党委常委能够审时度势，把握方向，及时化解，充分发挥了核心作用。
2.重视做好职工思想发动工作。人事与分配制度改革涉及全院职工的切身利益，需要全体职工端正认识，积极参与。
我院十分重视职工的思想发动工作，根据医院工作特点，充分利用职工政治学习时间、党团活动时间等，组织职工尤其党员干部反复学习中组部、人事部、卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》，以及省、市有关文件精神，通过办公会、院周会、科主任例会、护士长例会等，大力宣传人事与分配制度改革的精神，竞聘机制的特点等，多次组织召开了不同岗位、不同层次的人员座谈会，听取各方面意见，澄清各种模糊认识，统一思想，坚定改革的信心。比如实行主诊医生负责制，不少科主任认为是削弱了科主任的职权，容易引起科室的管理混乱。经过反复介绍外地经验和大量宣传工作，这些同志逐渐认识到，实行主诊医生负责制，病人医疗由主诊医生全权负责，科主任才能腾出更多时间和精力去加强科室行政管理，考虑科室科研教学、人才培养以及专业发展的长远规划，也有时间注意提高自己的科研技术水平。不断学习、宣传、灌输，使职工对改革的认识不断深入，思想观念逐步统一，形成共识，夯实了思想基础。
3.健全组织。为保证改革顺利进行，医院成立了：（1）改革领导小组，保证改革工作的整体推进和协调发展；（2）资格审核委员会，对竞聘人员进行资格审核；（3）方案起草小组，具体制订改革方案和竞聘细则；（4）竞聘委员会，组织竞聘会议，对竞聘人进行群众测评，讨论确定竞聘结果，并报院党委审批。上述各组织机构人员认真履行自己的职责，积极开展工作，圆满地完成了工作任务。
4.制订切实可行的改革方案。制订切实可行具有较强可操作性的改革方案，是保证干部人事改革获得成功的前提。我院自去年4月份人事与分配制度改革启动后，先后用了5个月的时间，制订、修改改革方案，对科室设置、岗位职数、岗位条件、竞岗程序，以及岗位职责、分配细则、考核细则、奖惩办法等关键内容和环节，反复讨论，反复修改，九易其稿，最后形成了符合改革精神，切合医院实际，具有可操作性的改革方案，交职工代表大会讨论，一次获得通过，顺利付诸实施。
5.坚持公开、平等、竞争、择优原则。竞聘上岗的目的就是让优秀人才脱颖而出，因此必须坚持公开、平等、竞争、择优的原则，任何组织和个人都不应带有倾向性，确保公平、公正。我院某科室，老主任退休后，不少人都看好一名年资较高的硕士研究生，但通过竞聘，却是另一名年轻的硕士研究生走上了科主任岗位。起初也有人为这名年轻人担心，但一段时间后，他的工作逐步为大家所认可，表现出良好的个人才能，公平竞争机制为他提供了施展才能的机会。
6.认真做好未聘人员的思想稳定和工作安置。我院这次干部人事制度改革中，有10名原任科室主任、7名原任护士长落聘、转岗。医院十分重视做好他（她）们的思想稳定，按照“无情分流，有情操作”的原则，根据他（她）们个人意愿和岗位需要，合理安置他（她）们的工作，使之全部愉快的走上新的工作岗位。